前期文章《高效研发组织的七个习惯》发表后，有读者在后台回复：道理我都懂，但是落地好难啊！今天就聊聊如何落地的话题。

通过将一系列变革措施落地，打造一个高效的研发组织，是一个系统性的组织转型的问题。

在数字化时代，对于传统研发组织，要不要转型已经不是一个需要讨论的问题。问题是应该如何转。转型的目的是赢得市场竞争，而转型的核心是提升效率和敏捷度。低效的研发组织虽然各有各的不同，但大抵可以用下面几个方面概括：

表象：

• 新功能发布慢，不能支持业务扩展，应对市场反馈不及时。

• IT系统维护成本高，稳定性差，运营低效。

往下深挖原因的话，可能有下面一项或几项深层次的原因或问题：

• 员工技能不高，无法搞定高难度问题

• 员工敬业度不高，当一天和尚撞一天钟

• 研发流程笨重复杂、不敏捷

• 组织结构复杂，不支持高效组织文化和敏捷开发

• 技术、系统架构老旧，技术债堆积严重

• 组织文化保守，大家因循守旧，不愿意改变和创新

这些深层次问题可能每一条都不太容易解决，但我们很多传统组织的IT经理或CIO，大多面临的其实都不止一条。而当所有问题交织在一起的时候，就像一团乱麻。要想解开它，必须抽丝剥茧，一步步来才可以。

本文大致聊聊解决上述问题方法和步骤，也就是对组织进行转型的关键因素和方法。

01领导的支持

组织转型从来都是自上而下的一把手工程。自下而上的转型叫做革命。所以转型这事儿在大方向上必须得到上级领导的认可和支持。如果得不到怎么办？基本不用想了，公司在大环境上如果都不支持，小环境是很难被营造好的。

当然怎么向上管理、说服上级领导并得到支持其实是领导力的一个方面。向上管理的能力甚至是个人职业发展中至关重要的能力之一，它要求你能够与你的领导站在同一个高度看问题，具备更宽的视野，为他/她的目标和绩效贡献力量。但这不是本文的重点。

我们假设你已经得到上层领导的支持，要摩拳擦掌开始干了，可是这么多死结儿，先解哪一个呢？

02团队的动力

先等一下，还不到要动手的时候。还要先解决员工的动力问题。组织转型这么大的事，不论你是什么级别，靠一个人的力量是绝无可能成功的。你必须团结一切可以团结的人，即使他们都是你的下属。

你不可能靠行政命令来要求他们转变，至少不能在转型中后期还在使用行政命令，那你自己就变成了中控型领导而不是服务型，而你自己也变成了阻碍转型成功的障碍之一。关于中控型和服务型领导的区别，参见前期公众号文章《你喜欢的领导，看起来像个“服务员”？（上）》、《下》

正确的方法是激发团队转变的决心，那种发自内心的、由内驱动的转变的决心。让团队觉得我要变，而不是要我变。

列举几种激发团队内驱力的常见方法：

• 开拓团队视野，知道什么是更先进的，而且是现实存在的、可以实现的。激发团队向最好的组织学习、最终成为别人的学习对象的决心

• 帮助团队清醒地认识到自身工作中的问题，激发提升的紧迫感

• 将组织提升与个人职业成长相结合。大多数员工其实更关心自己的成长，而不是公司和组织的成长。

注意，无论你是一个多么富有感染力的演讲者，描述的未来有多么美好，你永远不可能说服所有人一起跟你转变。如果有那么容易的话，其实你的组织可能早已经转变了。更有可能的情况是，你能说服和感染的人只是少数派，而大多数人是按兵不动的观望派，甚至还有可怕的反对派。

这没关系。现阶段你要做的是先拥有第一个追随者，慢慢就会有第二个，第三个。在将来转型过程中不要让你的早期追随者失望，让他们尝到转型的甜头。这里的甜头指的不是给他们升官加爵，而是让他们真正感受到转变后在工作中的高效和愉悦。早期追随者的成功案例会激发越来越多的观望者甚至一些反对者的转变，从而让后者逐渐从多数派变为少数派。

（图片源于网络） 

至于在转型中期仍然不愿意转变的少数人，也不用遗憾，所有的转型都是有代价的。作为管理者，在转型之前就要做好淘汰一部分人的心理准备。这部分人可能来自基层员工，也有可能来自管理团队。而且因为管理团队影响力更大，如果阻力来自于他们，需要尽早地、主动地淘汰。

好，现在团队也开始要转变了，可是往哪里变呢？

03清晰的目标

好吧，现在才开始制定转型目标，而不是在一开始。因为制定目标的过程本身也需要上层领导的支持和下层团队的参与。

有必要先澄清一下什么是目标。

团队的目标从大到小可以分为：使命、愿景、战略、最后是短期目标。

使命（Mission）是组织存在的最终目的，是追求的终极目标和存在意义。一个清晰的使命可以回答一个组织为什么存在的问题。比如特斯拉公司的使命是“加速世界向可持续能源的转型”。类似的，有的组织也用初心（Purpose）来解释组织为什么存在。理解了这个之后，当我们看到大街上“不忘初心，牢记使命“ 的标语时，会不会对它背后的含义有更深刻的理解？

愿景（Vision）是完成使命以后会呈现什么样的状态和景象。一个清晰的愿景可以描述团队想要最终实现的目标，回答组织要往哪里去的问题。还用特斯拉公司举例，它的愿景是“通过驱动世界向电动汽车的转型，创造21世纪最好的汽车公司”。

战略（Strategy）是指团队实现这一愿景的一系列步骤或者方法。战略一般是长期的。一个清晰的战略回答如何达到所设定的愿景的问题。比如经常听到的某公司All in AI，某公司All in 5G，这都是战略层面的长期目标。所以好的战略一般不会频繁变化。但如果一个组织的战略一年一变，很有可能这个组织的管理已经出了大问题。

目标（Goal）是把战略再分解为一系列短期、可实现的小目标。关于如何制定好的目标有很多方法，比如SMART（Specific or Small, Measurable, Attainable, Relevant, Time-boxed ）原则，OKR（Objectivs, Key Results）方法等等。大家自行上网搜索，这里就不展开了。

上面所有大小目标的设定都不能脱离组织的核心价值观。它是制定组织目标的指导原则，即所有目标都必须在核心价值观所划定的边界内制定。而核心价值观是组织文化的重要组成部分。

当一个组织在核心价值观的指导下，行为，习惯，习俗，沟通方式都趋于一致时，这个组织的文化也就形成了。还是用特斯拉举例，看到它的价值观中有“为人所不能”，“遵从第一性原理”，“全力以赴”等核心价值后，理解它为什么总是像赌徒一样举公司之力进行颠覆性创新也就不难了。

值得注意的是上面关于目标的例子虽然都是公司层面的。一个团队，一个部门同样需要使命、愿景、和战略，而且下级组织的使命、愿景、战略要和上层组织的保持一致。这是一个组织，无论大小，能够成功的基本条件。能清晰的定义并沟通组织级别的使命、愿景、和战略也是一个成功的组织领导者的基本素质。

为什么要花一些篇幅澄清什么是目标呢？因为对于一个组织而言，上述所有层次的目标可能都是要重新审视的。在宏观目标出现偏差时，只调整短期目标对组织转型是无效的。有些时候这个组织不能高效运行正是因为它的使命或者初心需要调整。当然，宏观目标的调整需要得到上层领导的支持。

使命、愿景、和战略的制定也需要组织核心成员的参与。当他们参与了制定的过程，他们也就更容易、更自然的接受这些目标。

转型的目标有几个注意事项：

• 各级组织目标要保持上下一致，以确保各级组织形成合力

• 目标要高远，以激发团队奋进的动力

• 目标要可度量，以明确现阶段与目标的差距，从而在转型过程中明确进度、修正转型工作计划

• 目标要完全透明，以便于各级组织目标保持一致。

• 目标最好完全可视化，以便于保持目标的透明度、同时让目标深入人心。关于可视化，参见公众号前期文章《复工回到办公室了，但面对面工作的优势，你还不会好好利用？》

细心的读者可能发现了，转型目标的特点和业界流行的OKR方法中对目标的要求非常像。是的，我也非常建议使用OKR方法来进行目标管理，尽管这并不是必须的（很多转型成功的组织并没有使用OKR）。

好了，方向终于明确了，上下级也基本保持一致了，但在真正动手执行之前，还需要一个路线图。

04明确的路线图

路线图制定得是否合理，是转型目标是否能够成功落地的最重要的基础。

制定战略路线图有N种方法。这里不再一一列举和赘述了。但各种方法中一些先进的、共通的精华还是有必要强调下。

现状分析：分析的目的是要找到和目标之间的差距，同时通过发掘现状中的痛点和对痛点达成共识，激发团队进行改变的决心。现状分析也最好是定量的、可度量的。现状是路线图中的起点，而对现状的度量数据是路线图中的基线。

度量：度量本身是个超大的话题，可以写一本书。在路线图中要度量的指标要尽量简单，并反应组织级的目标。但这个指标不要在执行过程中被曲解成单一的KPI，以免造成团队过于追求达成单一指标而忽略其它重要工作。这个指标只是转型执行过程中代表现状的一个标尺。同时在转型实践过程中，针对团队和个人还有一些不同层次和维度的度量方法和指标。在针对这些多层次、多维度的指标进行度量和综合性提升后，路线图中的标志性度量指标就很自然地能代表转型的进度。

阻力点、借力点：类似于SWOT（Strength, Weakness, Opportunties, Treats）分析方法中的优势、劣势。但这里更关注这些优势和劣势在目标实现过程中是否可以变成借力的杠杆、或造成了阻力。这些点直接决定了路线图中实施方案如何制定。显而易见，战略方案中能用上的借力点越多，成功的可能性越大。而针对阻力点我们则可以选择或者绕开、或者在合适的时间攻克等多种策略。

里程碑或MVP(minimal viable product)：这里借用敏捷开发中的最小可行性产品的概念和原则，来制定通往最终目标的一系列里程碑。到达每一个里程碑的时间要尽量短，并且每一个里程碑必须能够带来切实可见的、可度量的价值。一般一个路线图中会设3到5个里程碑，太多太少都不好。里程碑的设定是路线图中最重要的部分。

（图片源于网络）

05迭代式地执行

有了路线图，可以开始干了。从哪里入手呢？一般有下面五个维度：

• 组织架构转型

• 敏捷转型

• 文化转型

• 团队能力提升

• 技术转型

这五个维度有先后次序，同时也需要相互配合、借力、支持，以帮助组织在转型过程中迭代式、螺旋式地上升。五个维度中不能有任何短板，否则就会拖累其他维度的提升。五个维度中也不可能有任何一个维度过强，即使强行做到了，也极有可能因为在单个维度上步子迈得太大容易被扯到。

在五个维度的提升过程中，持续的度量并依据度量的结果进行策略的调整是必不可少的。如前文提到的，在执行过程中的度量必须是全方位、多维度的。

整个转型的过程可以用下面一张图概括下。

在执行过程中，前期制定的路线图此时变成了一个参考。参考的意思就是作为一个参照物随时对比一下就好，不是一个承诺。整个转型过程一般以年记算，并且充满了未知因素和突发情况。如果有谁能够将如此复杂的变化作出精准地预测和执行，他/她或者是上帝，或者是骗子。

制定路线图的过程非常重要，以帮助决策者作出系统性思考。但在执行过程中，做出来的路线图就没那么重要了。重要的是快速试错、迭代、调整，快速受益。执行者要脚踏实地，让自己和团队在转型中切实地受益。切忌好大喜功、弄虚作假、甚至自己骗自己。

在转型过程中遇到问题和挫折也没关系，这再正常不过了。公开它，承认它，直面它，才能解决它。这本身也是文化转型要达成的目标之一：构建失败安全的心理环境。

因为篇幅原因，我们会在下期文章中分别展开讲这五个维度的转型，以及度量应该怎么做。我们下期见。如果大家有什么疑问，欢迎留言提问，我们争取在下期文章中就重点问题做出相应解答。

 

作者：常红平

IT职场老兵，在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后，于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人，领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来，他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。